去年6月，当通用汽车宣布即将关闭位于昂州奥沙瓦的卡车工厂时，公司高管将其归咎于销售下滑。似乎是为了证明这一点，许多报纸刊登了大量未售出的SUV和卡车的照片。然而，对于这些成排的汽车，还有另一种解释——通用制造了大量没有人愿意购买的产品。
这个区别，虽然听起来微不足道，但对精益的核心是至关重要的。根据Lean的观点，任何制造商，无论是汽车巨头还是小型工厂，都应该在客户需要的时候，以尽可能好的价格生产他们想要的产品。其他一切都是浪费。一个精益专家，看到一个汽车经销商的照片，不会说卖得太少，而是说生产得太多了。
不幸的是，精益并不是灵丹妙药，如果说精益是治愈北美制造业弊病的万灵药，那就太过简单化了。值得称赞的是，通用、福特和克莱斯勒已经广泛使用精益方法来削减成本，缩小它们与日本汽车制造商之间的生产率差距，但这还不够。通用汽车分拆出来的汽车零部件公司德尔福(Delphi)，因其运用精益生产方法而获得了无数奖项，结果却在2005年破产。许多加拿大金属商店使用了许多精益方法，但仍在苦苦挣扎。
然而，精益确实为那些需要降低成本、提高质量以保持竞争力的公司提供了一个强大的愿景。在燃料和材料成本不断上涨，加拿大正在与劳动力成本较低的地区竞争之际，消除浪费的做法很可能成为一种生存问题。精益顾问公司的总裁兼首席执行官Larry Coté说:“简而言之，精益就是让你用更少的钱做更多的事。”
练习瘦
像Kaizen和5S这样的精益方法在加拿大经常被使用，但是很少有公司将精益哲学广泛地应用到他们的业务中。加德纳尼尔森联合公司(Gardiner Nielsen Associates)的老板安德斯尼尔森(Anders Nielsen)说:“人们把它当作另一个项目。”“这就像节食。这是你可以吃的食物清单——只要照着它做，你就会变瘦。好吧，那可能不是真的。你需要更多的参与，你需要理解它，你需要生活和呼吸它。没有一种快速简单的方法来做到这一点。”
一个问题是精益只适用于物理过程的概念。“如果你只看车间，”Coté说，“你只看系统中的一个点。你会发现，所有的信息交流流程——与客户交谈，决定产品的外观设计等等——通常占用了大部分的交付时间。零件的制造通常是较小的部分。”
对许多公司来说，在整个产品生命周期中应用精益是一个重大的思想转变。曹国伟说:“这意味着要回到整个公司的根本，也就是你生产什么样的产品，你如何对待和与客户打交道，你如何生产产品，以及你如何交付产品。”
舒立克商学院(Schulich School of Business)精益六西格玛(Lean Six Sigma)卓越中心(Centre of Excellence)项目主管迈克尔•尤因(Michael Ewing)表示，这种更广泛的视角需要包括企业的所有方面，包括金融和合作伙伴关系。“对于一个金属制造车间，精益必须被视为一种战略，而不是仅仅是一种
”尤因说。“这需要回顾损益表和资产负债表，关注正在吞噬你的午餐的业务元素。精益必须应用于整个供应链，并由你的供应链伙伴实施——一个薄弱环节，系统就会失效。”
文化障碍
精益在很大程度上依赖于那些最接近制造过程的人的投入。尼尔森表示，习惯了等级管理风格的北美经理人，通常很难将车间工人视为问题解决者。尼尔森说:“我们有点相信经理们无所不知。”“在日本的共识风格中，经理不是那些知道答案的人，而是那些有正确问题和正确策略的人。日本人依靠个人来理解战略，并将其应用到任何他们需要的地方。而在北美，我看到的是普通的车间员工或低层管理人员只是简单地说‘告诉我该做什么，我会尽我所能去做，但我真的不需要或不想了解商业战略。我只是想按计划去做。’”
因此，北美的制造商无法建立他们需要的组织来进行可持续的长期改进。“我们在北美陷入困境的主要原因之一，”精益国际创始人兼总裁David Chao说，“是因为精益被用作实现某些成本削减的工具，这与精益思维的原则相悖。他们不是关心员工，开发人才，战略性地寻找正确的地方来降低成本，减少缺陷，增加流量，而是说，‘好吧，让我们做一个短期的明显的成本降低’。所以他们减少培训，减少对人员的投资，关闭工厂，减少工作时间，等等。”
曹国伟认为，这些切割的好处通常是短暂的，错误和缺陷往往随后就会出现。然而，最糟糕的是，这些措施有效地扼杀了任何持续改进的文化。
“人们开始将精益与裁员联系在一起，或将精益与降低成本联系在一起，”Chao说，“而精益的整个原则，即培养员工并不断挑战他们做得更好，都被抛到一边了。”因为一旦人们开始只把精简和削减成本联系在一起，他们为什么会有动力去改进呢?他们会说，如果他们将流程改进10%，那么他们的10%员工可能在几周后被解雇。人们没有动力去改进——事实上，他们可能会开始抵制和抵制任何改进的尝试，因为他们不再把积极的变化与精益思想联系起来。最重要的因素是确保所有层次的人都接受精益，因为他们知道精益会让组织和人更强大，更有动力，更以客户为中心。”
精益和工作车间
许多人认为精益在大型大规模生产环境中效果最好，但在车间中却不能很好地扩展。尤因说，事实并非如此。精益同样适用于车间，而缩短交货时间是精益的一个重要元素，成为关键。工作商店的挑战之一是，每一个订单都是不同的;流程和流的标准化方法需要灵活地适应。在一天结束的时候，总会有一些常见的、重复的任务被要求完成。”
Coté表示:“所有产品集团都要经过某些流程。”“工作商店总是认为，每一种产品都是不同的产品组。它不是。我们进入的每个作业车间，都有三到四个产品组，因此他们只有三到四个价值流。”
Coté认为，在就业商店中，必须做出最痛苦调整的是领导者，而不是工人。Coté说:“通常在工作商店里，有一个老板经营着这个地方，他是总统和首席执行官，这个人很可能在20世纪70年代和80年代学习了这个行业，并做了我们都做过的事情——将持续改进应用到不同的领域。问题是我们不了解整个系统。”
对精益的区别在加拿大制造业,将会有一些基本的思考很多人都接近退休,和刚刚出来的一个时代,由于低加元和蓬勃发展的美国出口市场,流和废物没有很高的优先级,大多数人的座右铭可能是“如果没坏，就不要修理它。”
精益为今天的挑战提供了一个真正的替代方案。“如果他们想这么做，就在那里，”Coté说。“问题是，他们真的有改变的意愿和激情吗?”
Coté对于那些选择迈出这一步的人是高度乐观的。“这次经济危机对加拿大和美国来说是最好的事情。你的手表。因为我们经济的真正驱动力将继续存在。21世纪的领导人将是那些仍然存在的人。这次经济危机将淘汰弱者。”
